由此，他在1919年到1921年的《组织研究》报告中，就已经确立了组织原则，他要把这些职能迥异的部门切实的协同起来，比如说，总部的办公室、研究实验室，以及已经进行了分权管理的各个事业部。
他认为，各事业部可以独立运营，也具有工程生产销售等职能，它的经营活动的目标就是创造利润。
但是，各个事业部需要和总部的职能部门结合起来，比如总部的一些工程职能就和事业部的工程任务休戚相关。
总部和各事业部怎么样才可以结合起来，这是至关重要的。否则的话，就像铜冷轿车失败那样的事情还会重演。执委会、职能部门、各事业部之间的任何一个联络环节出现了卡壳或者是纠纷，就会造成运营的停滞。
由此，斯隆就不断的思考，最后他想清楚了，不管是协同（也就是包老师说的一体化）还是分权（也就是包老师说的分工）都应该从企业的最高层进行规划。也就是进行企业分工一体化的顶层设计。
在1921年底，集团高层讨论分权这一个话题的时候，斯隆就提出了相关原则。他说，我完全相信组织的分权管理，经过这一年的工作，我仍然还是艰辛，只有分权化的组织才能培养出人才，解决公司的重大问题。但是，即使如此的话，我们也必须对某些事情有充分的认识。他也就是想说有充分的统一认识。我对这个想法的理解比以前更深刻了。上面说的这些事情是指什么？
他在书里面就说了，是指有关执委会的职能定位问题。比如，执委会作为政策制定机构应该扮演怎样的角色？各事业部的话语权如何保障？总裁权威如何保障？等等这些问题。
斯隆接着又思考，他说执委会的职能就应该特别限制在对原则的把控上。这些原则是由各事业部等业务经营机构提出来，执委会给予妥善的落实。就是各事业部提出来，我这有一个什么样的事情，和他那有一个什么样的事情，背后的逻辑是一样的，执委会你要给我订立这么一个游戏的规则或基本的处事的原则。它不能够像现在这样成为一个集团管理机构，甚至涉足到了各事业部的具体业务内容。
具体来说，对各事业部拟定的产品规格，甚或是产品主要特征，执委会不要干涉，不要再进行审批，除非是这一产品进入了新的领域，或者是可能损害现有的盈利产品的市场地位，或者是其他事业部的产品的市场地位。执委会对这类问题的处理，应该站在政策的角度上，规范各事业部产品质量的整体方向，以保证产品价格的合理分布，避免事业部之间出现业务过度重叠的状况。
执委会还要对政策进行精心的设计，还要对各事业部进行宣讲和传达，让他们完全理解，比如说，产品质量所应该达到或维系的整体水平。而且执委会还要让各事业部知道，所有重大的设计改动都应提交执委会进行审判。执委会不应该试图对机械性能进行审批。因为这特别专业。而是必须依赖于运营组织中有资格的个人或者是机构来进行评判。
总体来说，执委会的活动应该围绕着制定政策来展开，再强调一遍，制定政策来展开。而且要确保政策得以清晰、全面的传达出去，从而为行政措施的授权来奠定基础。
所以，斯隆就接着分析了，在执委会中要让运营方的话语权得到充分的体现。能够最终靠增设成员的方式来解决。原来执委会的人太少，3个人、4个人，这么大公司不行，对整个运营的意见不够完备。由此，在1922年，执委会增加了有着非常丰富运营经验的莫特先生、弗雷德·费希尔先生。在1924年，斯隆已经担任执委会主席了，他又增加了巴塞特先生、布朗先生、普拉特先生、查尔斯·费希尔先生、劳伦斯·费希尔先生。这时候执委会成员已达到了10个人，其中7位有着非常丰富的运营经验，2位具有深厚的财务背景，再加上刚从总裁位置上退下来的杜邦先生。执委会对运营的理解就非常的深刻了。
斯隆还认为，团队能够制定政策。执委会我们是个团队，我们也可以制定政策，但是执行政策、推行政策，团队不行，必须要由个体来承担。由此，他认为总裁应该拥有更多的权威性。集团总裁要对运营有全权负责的这种能力。（也就是包老师说的上下管到底、左右管到边）。
由此，斯隆就定义了政策和管理的主体是不一样的。执委会是制定政策的主体，总裁是做运营管理的主体，抓好政策落实。他在这就分层了嘛。
由此，故事大概讲清楚了，我们看一下理论。包政老师在《管理的本质》第4章管理的层次概述部分第94页写到，在企业管理当中，人们关注的是管理的机构，即所谓部门的组织架构，而忽略管理的层次。殊不知，只有把管理的层次设定好了，才能够进一步探讨管理的机构。
你看，同样是通用汽车，同样是通用汽车的执委会，斯隆关注的就是管理的层次，执委会的本职工作是制定公司的政策，只有这样才能够把各事业部、各职能部门、事业部和职能部门都协同起来，才能做到一体化。只有在一体化的分工，就是一体化下的分工才可以有明显效果地，才能形成具有内在一致性的整体力量。
由此，我们在部门结构设计的时候，就要像斯隆这样先思考管理层次。谁来制定政策，谁来执行政策，谁来推动政策。在管理层次思考清楚以后，才能弄清楚部门的职能。通用汽车执委会的职能，它具体的内容也可以供我们具有多个事业部的集团公司来参考。大家可能会感觉到和我们平时做的怎么不一样。
